Nye kvalifikationsledere inden for jura skal have

Jeg stoppede med at udøve jura den 24. juni 2009, og jeg har været forbløffet over, hvor meget advokatyrket har ændret sig siden da. I det forløbne årti har markedet for juridiske tjenester oplevet følgende:

• Fremkomsten af ​​nye udbydere af juridiske tjenester og løsninger ud over advokater og advokatfirmaer;
• Mindske de regulatoriske begrænsninger mod "ikke-advokater", der leverer juridiske tjenester;
• Oprettelse af alternative gebyrbestemmelser og -tilgange og
• Kunder, der hævder større tillid til deres rettigheder som fulde deltagere i deres juridiske løsninger

Derudover er advokatens trivselsbevægelse blevet etableret og opfordrer juridiske arbejdsgivere til at begynde at tage fat på sager relateret til stress, udbrændthed, stofmisbrug, problemdrikning og den overordnede kultur. Da dette skiftende juridiske landskab fortsætter med at udvikle sig, skal kommende advokatledere udvikle og prioritere nye kompetencer for at bevæge sig med forandringen og forblive relevante.

Her er fire sådanne kompetencer, som nye ledere har brug for:

Mesterændring og innovation. Innovation er handlingen med at skabe en ny idé, et produkt eller en proces, og i betragtning af de forandringskræfter, der påvirker advokatyrket, vil det være svært for juridiske ledere at læne sig tilbage og ikke gøre noget og håbe at forblive relevante. Dette er en kritisk kompetence for de fleste brancher, og advokatyrket er nu ingen undtagelse.

Mens klienter er ivrige efter at få deres advokater til at innovere, når advokater tænker på innovation, hopper de ofte til juridisk teknologi som en løsning. I virkeligheden er det, klienter virkelig ønsker, at deres advokater lytter til deres juridiske og forretningsmæssige problemer og skaber nye strategier for nuværende og fremtidige udfordringer.

Samarbejd & har et teamwork fokus. Da advokatyrket bliver mere komplekst og specialiseret, er det sjældent, at en advokat har bredden af ​​ekspertise til at løse alle hans eller hendes klients udfordringer. Det betyder, at advokater skal samarbejde (både inden for deres organisation og ved at tilføje andre allierede fagfolk for at oprette et tværfagligt team). Advokater skal også begynde at genkende og nedbryde de siloer, der ofte findes til fordel for samarbejde.

Prioriter trivsel og gør det systemisk. Spørgsmål omkring advokaters sundhed og trivsel er kommet i meget skarpere fokus de sidste tre år, da voksende empiriske og anekdotiske beviser for advokatnød og dysfunktion har kollideret med en øget vilje til at gøre noget ved problemerne. Advokaters trivsel handler om at skabe en sund og positiv livskvalitet, der involverer ansvarlige valg for sig selv og sine klienter. For nylig er juridiske arbejdsgivere blevet bedt om at overveje at underskrive Well-Being Pledge, der opfordrer juridiske arbejdsgivere til at anerkende, at stofbrug og psykiske problemer udgør en væsentlig udfordring for advokatbranchen og at prioritere pantets syv-punkts ramme for opbygning en bedre fremtid.

Mens juridiske arbejdsgivere har gjort fremskridt med at tackle trivselsproblemer, er det vigtigt, at denne indledende indsats ikke bliver stoppet. Som sundhedspersonale har opdaget i deres egne bestræbelser på at reducere udbrændthed og øge trivsel i erhvervet, anvender organisationer ofte begyndere eller nybegynderstiltag, der normalt kun har en mindre indflydelse på at løse problemet og derefter stoppe. Juridiske arbejdsgivere skal fortsætte med at tage fat på de grundlæggende årsager og kulturelle spørgsmål, der i første omgang driver manglende velbefindende.

Demonstrer og opmuntre modstandsdygtighed. En karriere inden for jura er en givende vej, men det er også en udfordrende. Modstandsdygtighed er kapaciteten til stressrelateret vækst og vedvarende høj ydeevne før, under og efter et tilbageslag eller stressor. Resilience er et sæt færdigheder og rammer, der kan læres, øves og forbedres, og det gælder for enkeltpersoner, grupper og organisationer. Faktisk har det meste af mit arbejde på dette område i løbet af det sidste år plus været talt om behovet for systemisk modstandsdygtighed - anvendelsen af ​​disse værktøjer til ledere, teams og til selve organisationen. Modstandsdygtighedsinterventioner kan placeres langs et kontinuum af reaktive-proaktive tilgange, og udvikling af modstandsdygtighed kan ses som en generel præstationsforstærker, et svar på stressende omstændigheder, en accelerator for teamudvikling, en kernefunktion i organisationer, der rutinemæssigt står over for krævende og udfordrende forhold , en væsentlig komponent i lederudvikling og som tilhænger af kulturændring.

Juridisk erhverv vil fortsætte med at udvikle sig og vil se anderledes ud 10 år fra nu. Hvad vil du føje til denne liste?